logos

Три прості кроки для зміцнення інноваційного духу

Відкритість до експериментів – основа роботи будь-якої команди, яка прагне до інноваційності. Чи існують підходи, які стимулюють співробітників до набуття нового досвіду і реалізації свіжих ідей?

Чарівної пігулки і універсального методу, зрозуміло, немає, але є декілька способів, які допоможуть вам сформувати і зміцнити інноваційний дух.

Не соромтеся помилок

Якщо уважно вивчити досвід невеликих стартапів, які перевернули індустрію за останні 20 років, можна відмітити одну загальну рису: в таких компаніях помилками гордяться точно так, як і успіхами.

У недавньому звіті, опублікованому MIT Digital Initiative і Capgemini, Джон Ферріола, гендиректор найбільшого в США виробника сталі Nucor стверджує: “Якщо своїми діями ми вселяємо колегам страх перед помилками, ми лише обмежуємо їх можливості і фантазію”. У цьому ж звіті колишній керівник відділу підтримки клієнтів в Uber Джанелль Саллінейв помічає: “Компанія повинна постійно думати про те, що ми називаємо словом “експерименти”. В цьому випадку усі залучені в робочий процес, постійно його переосмислюють, роздумують над його поліпшеннями, думають про те, як запропонувати простіші і дешевші рішення”.

Компанії мають бути надзвичайно уважні до того, як їх менеджери і керівники створюють атмосферу прийняття помилок і відкритості до нового. У хід можуть піти найрізноманітніші способи – від навички активного слухання і підтримки при появі нових ідей до перегляду преміальної частини в заробітній платі співробітника. Неважливо, в чому полягає ідея і який її масштаб. Це може бути невелике поліпшення в організації роботи або серйозна технічна зміна, яка переверне усю галузь. У будь-якому разі співробітники мають бути впевнені в тому, що їх оцінюють не по рівню стабільності, а по рівню здібностей і винахідливості.

Ставте макроменеджмент на перше місце

Саймон Синек написав в одній зі своїх книг: “Попросіть людину просто робити свою роботу – і ви отримаєте працівника. Довірте людині справу – і ви отримаєте лідера”.

Макроменеджмент або “менеджмент на далекій відстані” потрібний не лише для формування лідерського мислення. Він відіграє важливу роль в розвитку творчих ресурсів вашої команди. Особі потрібне почуття автономності і володіння чим-небудь, щоб реалізувати своє право на тестування нових ідей і практичне втілення плодів власного натхнення. Слід дозволити реалізовуватися новим ініціативам не так, як це відбувається з рутинними процесами – для них можуть знадобитися зовсім інші процеси.

У одному з недавніх підкастів Джон Хеннессі, член ради директорів компанії Cisco, розповів, що в цій компанії немає внутрішнього відділу НДДКР (Науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи). Як з таким підходом Cisco вдається більше 30 років залишатися на вістрі інновацій? Такий успіх обумовлений тим, що Cisco знаходить компанії, в яких вже є команди з хорошими ідеями. Їх “виділяють”, знаходять для їх самостійної діяльності інвестиції так, як це зазвичай роблять венчурні інвестори, а після випуску робочої версії продукту повертають команди на місце.

Це, звичайно, досить екстремальний приклад повної автономії команди при ухваленні рішень про процес розробки продукту. Проте варто відмітити, що внутрішні ініціативи з поліпшення компанії частенько провалюються саме через відсутність по-справжньому відкритих експериментів. Сучасна компанія, що розуміє це і яка прагне піти від мікроменеджементу, має більше шансів на успішне втілення і розвиток нових ідей.

Дайте зелене світло позаробочим інтересам

У статті HBR “Захоплення співробітників можуть піти на користь вашої компанії” Селія де Анка і Сальвадор Арагон розповідають, чому важливо давати співробітникам можливість займатися своїми особистими інтересами і проектами в робочий час. Передусім це підвищує загальну задоволеність від роботи, але це не єдиний позитивний ефект від подібної практики.

Людина, яка здатна відкрито розповідати про свої інтереси своїм колегам, може вільно виражати свою автентичність на робочому місці і виходити за межі вузьких рамок офіційної посади. Ця хороша умова для народження нових корисних для компанії ідей.

Менеджерам не слід забороняти членам своєї команди приділяти час зовнішнім проектам, навіть якщо ці проекти ніяк не пов’язані з основними посадовими обов’язками і компетенціями. Навпаки, такий підхід дозволить команді народжувати нові неординарні ідеї.

У бестселері “Sapiens : коротка історія людства” професор Юваль Ной Харарі пише: “Наукова революція не була революцією знання, вона була, насамперед, революцією неуцтва. Велике відкриття, що привело до наукової революції, – думка, що людям невідомі відповіді на найважливіші питання”. Керівникам необхідно визнати, що вони не знають відповіді на всі питання, і дати команді шанс на їх пошук.

Лідерам компаній, орієнтованих на інновації, слід повністю довіряти своїй команді, давати можливість пробувати нові підходи і намагатися не заважати.

Про авторів

Сергій Ревзин (Sergei Revzin) – венчурний інвестор в NYU Innovation Venture Fund, співведучий подкасту The Mentors про успішних засновників компаній. Консультує сотні підприємців із США.

Вадим Ревзин (Vadim Revzin) викладає підприємництво в Державному університеті Нью-Йорка, співведучий подкасту про успішних засновників компаній The Mentors. Консультує сотні підприємців із США, засновник і керівник декількох технологічних компаній.

Залишити відповідь

Зв’яжіться з нами, якщо у вас виникли запитання.

Чим ми можемо бути вам корисні?

Дізнавайтесь про нас більше